팀장의 역할에 대한 단상 (1)
July 16, 2019•844 words
팀원과 팀장이 되려면 무엇을 잘해야할까 라는 이야기를 나눈적이 있습니다. 팀장은 무슨 일을 하는 사람일까? 라는 질문은 언제든 답을 내리기 쉽지 않은 질문입니다. 아무리 오래 팀장을 하더라도, 좋은 팀장이 아닐 수 있고, 처음 팀장을 맡은 사람이어도 좋은 팀장일 수 있습니다.
처음 스타트업에서 팀장으로써의 역할을 수행하기 시작했을 때의 그 막막함은 혼자뿐이라는 상황속에서 더욱 무겁게 다가왔었습니다. 조금이나마 과거를 돌아보며 생각을 적어봅니다.
좋은 팀장의 기준?
팀원의 관점에서 좋은 팀장은 그 기준이 불명확하고, 성향이나 성품으로 좋은 팀장을 구분 짓기에도 잣대를 세우기 애매합니다. 그래서 이번에는 좋은 팀장에 대해서 조직 구조와 회사의 관점에서 생각해보고자 합니다. 회사와 전체 조직의 성장을 위해 팀장이 어떤 롤을 수행할 수 있을지. 그리고 그 롤을 원활하게 수행할 경우와 그렇지 못할 경우 어떤 결과들이 일어나는지 등을 상상해보았습니다. 물론, 좋은 팀장이 회사와 조직 구조만의 관점으로 볼 경우, 팀원들에게 있어서는 최악의 팀장일 수 있습니다. 다만, 이 관점으로 보아야만, 팀원이 팀장이 되기 위해 어떠한 역할 능력을 갖춰야 하는지는 알기 명확해 집니다. 회사는 회사의 성장에 보탬이 될 수 있는 팀장을 선호하는 것이 당연하기 때문입니다.
회사와 조직 구조의 성장에 보탬이 되는 팀장이라는 관점에서 하나의 조건을 넣어보았습니다. 스타트업과 대기업 모두에게 동일한 관점일까? 에 대한 의문에서 나오는 조건입니다. 우선은 그 기준을 스타트업에서 잡아보고, 이 기준이 대기업에도 도움 될지 생각해보았습니다.
처음으로 돌아가 회사가 성장하고 조직 구조가 원활히 운영되기 위해서는 각각의 조직이 맡은 바 업무를 잘 수행했느냐에 달려있다고 생각됩니다. 맡은 일이 잘 수행되었다는 이야기는 회사의 성장 목표에 도움되는 결과를 만들어 냈는지 또는 회사가 원하는 결과물이 만들어졌는지로 주로 판단할 수 있습니다. 이 외에도, 목표한 수치를 달성했다거나, 전달된 지시사항을 모두 수행했는지 일 수 있습니다. 즉, 회사가 원하는 목표에 부합하는 결과물을 그 조직이 만들어 냈는가로 정의해볼 수 있습니다. 상위 조직에서 내려온 목표가 올바른지, 잘못되었는지에 대한 가정을 떠나, 그 조직이 원하는 목표를 달성했다면 회사 차원에서의 목표에 도움이 되며, 조직 구조내에서는 신뢰 관계가 생기게 됩니다. 이를 바탕으로 좋은 팀장의 기준을 회사가 원하는 목표에 부합하는 결과물을 내도록 이끄는 사람으로 잡을 수 있겠습니다.
어떻게 목표를 달성하나
위의 생각들을 바탕으로 팀장이 조직에게 방향성을 제시하고 좋은 결과물이 나올 수 있도록 하는 것은 가장 기본적인 기준이라고 볼 수 있습니다. 이에 따라 일을 하는 순서 별로 한번씩 고민해보았습니다.
- 팀의 방향 설정
- 팀의 실행 방안 수립
- 실행 방안의 수행
- 실행 결과 확인
- 유지
팀의 방향 설정
상위 조직에서 내려오던 회사 차원에서 내려오던 달성해야 하는 목표가 존재합니다. 매출이거나, 또는 수익이거나 여러가지가 있을 수 있지만, 세부 팀으로 내려올 경우, 그 목표를 달성하기 위해 우리팀이 할 수 있는 일을 고민하기 시작합니다. 그 과정에서 첫번째로, 우리가 어떤 것을 개선/수행 하여 목표 달성에 도움되도록 할지 그 방향을 잡습니다. 별도의 회사 목표가 없다면, 팀은 내부에서 발생하는 문제들 중 한가지를 개선하기도 합니다. 정말 마이크로팀이 아니라면 대부분의 팀은 회사의 KPI 를 달성하기 위해 어떠한 방향을 설정해야 하는지 결정하기 쉽지 않습니다. 아래 예를 보겠습니다.
회사의 목표는 매출 20% 증가입니다.
영업팀은 이를 위해 여러가지 방향을 세울 수 있지만, 그중 2가지를 예로 들어 보았습니다.
- 영업 팀원들의 업무 효율을 개선하여, 한번에 더 많은 일을 할 수 있게 하자.
- 영업 채널을 확대하여 더 많은 고객에게 우리를 알리자.
1번의 방향은 업무 효율 개선이 영업팀의 방향이 되겠고, 2번의 방향은 영업 채널의 확대가 방향이 되겠습니다. 회사 입장에서는 어떤 방향으로 영업팀이 수행하던 20% 이상의 매출 증가가 이루어지면 원하는 목표 달성에 문제가 없습니다.
이 상황에서 좋은 팀장은 어떤 방향을 선택해야 할까요. 저 2가지 방향 말고도 좋은 팀원들이 다양한 방향을 제시했고, 5가지가 넘는 좋은 방향이 주어진다면 어떤 방향을 선택할까요. 여기서 팀장의 능력 수행이 필요하다고 판단되었습니다. 팀장은 여기서 결정을 해야 합니다. 회사에서 달성해야할 수치를 제공했고, 그 수치 달성을 하기 위한 첫걸음에서 결정을 해야합니다. 이 방향이 올바른지 아닌지에 대한 고민과 검증은 팀원과 함께하던, 스스로 하던 결국 상위 조직이나 회사에게 결정된 팀의 방향을 말해야 합니다. 그 방향이 왜 회사의 목표 달성에 도움이 되는지 설명해야 합니다.
물론 팀원들과 함께 방향 검증을 할 수 있습니다. 방향 결정을 유보하고 1개씩 검증해볼 수도 있습니다. 이 과정도 사실은 결정입니다. 팀의 방향으로 결정하기에 모두 애매하니, 1개씩 검증해보자라는 결정을 내린 상황입니다. 그렇게 검증을 수행하여, 나온 1개의 방향이 팀의 방향이 되어도 좋다라는 최종 결정은 결국 다시 팀장에게 돌아옵니다.
팀의 실행 방안 수립
방향이 결정되어 상위 조직과 회사에게도 공유가 되었습니다. 이제 팀은 그 방향으로 나아가기 위해 실행 방안을 수립합니다. 또한, 그 방향으로 가는 것에 있어서 걸림돌이 되는 것들을 찾기 시작합니다. 마찬가지로 예를 들어보겠습니다. 업무 효율 개선이 팀의 방향이 되었습니다. 이를 위해 팀원들과 함께 지금 불편한 것들을 모아봅니다.
고객사의 위치가 다양해 이동에 소요되는 시간이 너무 길다.
회의 시간이 너무 길어 고객사 전화를 놓치는 경우가 많다.
고객사와의 상담 내역을 관리하기 불편하다.
다양한 이야기가 나올 수 있습니다. 여기서 더 나아가 있으면 업무 효율에 좋은 것들을 찾아봅니다.
검토중인 고객사에게 보내줄 회사 소개서가 있으면 좋겠다.
미팅 중일 때 전화를 받아 줄 내부 인력이 있으면 좋겠다.
다른 팀원이 영업 시도한 고객사에 2달 내에 다시 시도하지 않도록 관리 방안이 있으면 좋겠다.
수많은 개선 사항들을 팀원들이 제시합니다. 그동안 불편했던 것들, 번거로웠던 사항들이 쏟아져 나옵니다. 타 팀에게 도움을 요청해야 하거나, 예산이 투입되어야 하는 것 등 다양한 방안들이 논의됩니다. 또다시 가장 효과가 좋은 실행방안을 결정해야 할 상황에 놓입니다. 모든 실행 방안을 수행할 수 있다면 좋겠지만, 팀 안에서 이를 모두 진행할 수는 없습니다. 상위 조직에 요청하거나, 타 조직에 도움을 요청해야 하는 일들이 생기고, 예산이 추가적으로 필요할 수 있습니다.
실행 방안을 결정하기 위해 여러가지 방법들이 있지만, 결국 최종적인 결정은 팀장이 수행해야 합니다. 그 실행방안에 대한 지원 근거와 지원했을 때 어느 정도의 효과가 발생할지 등 다양한 관점에서 고민하여 결정합니다.
(1/2 끝)